高待遇、高职位，充分信任，为什么还是拢不住“人才”们的心?怎样才能实现人才的稳定呢?
企业肯定需要稳定的人才秩序，特别是优秀人才。优秀的人才所做出的贡献大约占企业的80％。这似乎又回到了20：80定律。企业需要优秀的人才确保企业获得顺利的发展，企业宛如战车，这架战车的灵活程度、勇猛程度、防御能力、运行程度都依赖这架战车的操作者的发挥、配合水平。当然，这架战车得有自己的指挥者。但促使这架战车勇往直前，往往依靠的不是指挥者，而是操作这架战车的“战士”。
我们的许多指挥者深知“人才、结构、战略”的重要性。特别在重视重用人才方面，八仙过海各显神通。高待遇、高职位甚至超级信任(所谓超级信任就是违反原则的去授权)以宠之，抚慰之。可谓含在嘴里怕化了，捧在手里怕飞了。但越是这样，高管人员越是不稳定，跳槽如跳伞运动，争先恐后。大至世界级别的公司，小至国内或区域公司，案例比比皆是。于是乎，很多企业把人才管理纳入企业战略高度，特别是高层人才管理问题，总是让很多老总睡不好觉。
高职位不行，高待遇不行，超级信任也不行。那么，到底我们要以什么去稳定人才的心?我在和一家有着几千员工的企业家沟通时，发现他虽表面上很坦然，“我无所谓，走就走，有走就有来，不要紧。”但是我能看出他的担忧。人才的流失肯定会给公司的正常经营运转带来麻烦和损失，特别是关键^才的离职，导致公司的很多战略无法按照计划延续。企业运转关键靠人，我们看到，很多快消品企业、电器行业、零售业巨头企业等等，他们的泰坦尼克噩梦，不就是人才离去造成的么?
笔者同样管理过企业。在这方面有了些许体会。
洞察人才的动机
作为指挥者，我们首先要洞察我们所需要的人才或者已经在我们公司就职人才的心理。例如，他入伙我们的目的是什么?个人的背景会有很大不同，如刚毕业的高材生，如跳槽过来的人才。背景的不同，目的就有不同：1、有人需要一个安稳的工作，这样就有一笔稳定的薪水；2、有人需要一个高级职位，能充分发挥自己的能力；3、有人需要一份高薪，满足自己生活的需求；4、有人高职高薪兼之；5、有人需要一个平台，尽管目前不是很合适，但是可以获取锻炼机会，作为实现自己未来目标的基础；6、有人需要的则是一个试手的平台，至于未来，他自己都没有考虑好。
一些高管在谈到自己下属的高级管理人才时一般都会说，这个人很不错的，可怎么就走了?那么我们需要分析他们的心态。他此刻选择这个公司的动机是什么?很多指挥者在遇见某一人才时，爱不释手，赏识有加，相见恨晚。但是往往好景不长。以后我在引进一些人才时，一般采取深入谈心的方法。首先我会选择一个很放松的地方，例如茶楼、咖啡厅，我的口袋里总是装着一包烟，遇到烟民型人才，我就掏出来，与他共同点燃香烟。我会尽量了解一些他的家庭情况，教育情况，过去企业的情况，去发现他的一些遗恨或不满的信息。一次，某酒业的一个省级老总来应聘，在沟通时我发现他的离职是因为他希望回家工作，而回家的目的就是能照顾好长期瘫痪在床的老父亲。我欣赏他的从业经历，也很想拥有这个人才，但理性告诉我，他的这个动机对今后的工作发挥是不利的。尽管从人性化的角度来看我的想法不很厚道，但是由于竞争的残酷，我不得不考虑他所投放在工作上的能量(精力)。所以，最后我们没有实现合作。
只要多给予点时间多和这些“人才”沟通，是能发现他们的心理动机的。决策者们不要轻易相信自己的眼睛，因为我们都没有炼成火眼金睛。很多老总经常对人事经理说，你们去搞，我只见一面就行了。“见一面”是不够的。
避免“冰火考验”
所谓火，那就是急不可待的立马把人才安插到非常重要的岗位，冠以“总”的职务，热得发烫。使人才坐火箭升到树梢，给人才酿成“木秀于林”的巨大风险。果然，最后人才就成为升得高摔得更疼的物体。所谓冰，就是有些企业老总喜欢先把人才搁置在一边，任其发展，表面上不管不问，暗地里去考验人才的适应能力与水平。这个办法会使人才感到背后有飕飕袭来的凉风，自己热气腾腾的图腾之志开始降温，自己的选择被打上问号，心情自然不是十分的爽。受排挤、未来不确定，感觉不到重用甚至被人背后“监视”，大凡心情都会好不起来。人一郁闷，问题就肯定产生了。我知道的某企业引进了4个博士后，在一个早会上，董事长兴奋宣布，我们企业有了博士后了!一个企业拥有博士后，几乎就意味着企业水平的升级。这四个都做他的助理，一个做信息总监，一个做战略总监，一个做管理总监，一个做市场总监。一个月后，市场总监离开；二个月后，管理总监离开；三个月后，剩余的两个总监一起离走(说明：后者的离走当然是受前面两个的影响，不是工作所为)。同样我也知道的另一家企业，从竞争对手那里挖来一个销售总监，大小会上也介绍了，接风酒也摆了，但是最后任命为销售助理。此人过来就是冲着总经理的位置来的，而来了之后却被任命为总经理的助理。董事长的意图是试用一段时间后，就采取任命行动。但是一个月后，这个总监离开，他没有去等待。
再是要给予合适的岗位尺度和薪资水平。这是很关键的。试用期是必须的，只是时间长短问题。这个试用期也叫磨合期，能不能适应新企业的文化也是很关键的。这些都要通过现场磨合才能下定论。还是上述那个例子，如果董事长任命这个挖来的销售总监为董事长助理兼公司助理总经理，问题就好多了。或者只是任命董事长助理，协助管理营销事务，也可以实现稳定过渡。岗位和薪资设计都要有一个较大的提升空间，绝对不能一步到位是一个非常重要的原则。不能挫伤人才的积极心态，不去浇凉水，或者给人才造成被冷落的感觉。
德与才的关联性
有一家乳品企业的用人原则是，有德有才，破格录用；有德无才，培养使用；有才无德，限制使用；无才无德，坚决不用。才与德同等重要。人们断断不会因为一个人有驾驶飞机的能力就把飞机交给他驾驶。企业也一样，我们的销售经理离开我们的视线之后，很多方面也是无法限制的。德是什么?我认为一是诚实守信；二是言行一致；三是个人对企业的毅力与信念。缺乏这个前提，我认为不必继续。再继续，就是进入了人才交易的环节了。
人才交易就是我出智力帮你解决问题，你给我报酬。例如你的钥匙丢了，需要急开锁的帮你打开门，门打开了，你给他钱完事。人才交易无论从什么角度讲都潜在短期意识与行为。不考虑德而引进的人才，实际上就是一场短期交易，随时存在钱空人去的可能，对企业的运行是不利的。
假如我认为这个人才有德但是才稍次些，好，我可以不给你马上开飞机，但是我可以给你汽车开。你做不了销售总监，我可以让你先做市场经理或者销售主管。我相信，你不会离开我的视线，就算离开，你也不会给我制造什么麻烦，甚至你会实现自我控制，把事情做好。
所以，要重点运用有德有才的人，要培育有德的人。要从德的角度来引导人才的个人生涯规划与企业愿景相符。