[摘 要] 十八大以来，中国航天研究所，正经历着知识经济、国家变革以及世界经济调整带来的三大变革，即合作发展、多元经营和纵向产业链延伸。本文主要针对航天研究所事业部改革发展现状和存在的主要问题行了分析，并提出改革发展的建议及策略
[关键词] 航天研究所；事业部；改革
[中图分类号] F272 [文献标识码] A 文章编号：1671-0037（2015）04-55-3
Abstract：Since 18th CPC National Congress， Chinese Aerospace Research Institute is undergoing three major changes brought by the knowledge economy， the national revolution and the world economy adjustment， namely cooperative development， diversified management and vertical extension of industrial chain. In this paper， the current situation of divisions reform and development in the Aerospace Research Institute and major problems were analyzed， and the suggestions and strategies of reform and development were put forward.
Key words： Aerospace Research Institute； division； reform
事业部管理模式最早应用在美国通用公司。20世纪，通用汽车公司兼并了许多中小企业，规模迅速扩大。通用公司的斯隆提出进行组织改革，实行事业部管理模式，使公司的发展取得了突飞猛进的进步。虽然中国运用事业部管理仅有十几年的历史，但已经有如上海宝钢、青岛海尔等运作事业部改制成功的企业。作为实体的事业部归属于集团总部，而其又负责项目和小经营单位的管理，其管理模式、组织架构、授权模式、业务流程、信息流程、决策流程等各个方面，都基本上与国内外的其他成功企业大同小异。航天研究所都是以专业技术为基础的单项经营，产业链条短，经济规划小，直线型的管理方式。近年来，竞争环境恶化，企业多元化发展，原来的总部集权型管理制约了小实体的发展，也出现了一定的管理漏洞，研究室向事业部的改革脱颖而出。
1 航天研究所事业部改革存在的问题
航天类企业事业部制管理模式是近年来的事情。以往，航天研究所都是以专业技术为基础的单项经营，产业链条短，经济规划小，直线型管理方式。近年来，竞争环境恶化，企业多元化发展，原来的总部集权型管理制约了小实体的发展，也出现了一定的管理漏洞，研究室向事业部的改革脱颖而出。当前，事业部的改革已经推行三年了，改革已经由初期的试探性进入全面发展阶段，其良好的发展机制已经深入人心、得到认可。但在具体实践当中，在制度、流程等诸多方面仍有许多不匹配。比如：遇到困难闷头干，不知道利用一切可以利用的力量和资源；办事拖拉，遇到困难不积极面对，特别是表现在与机关的协调上；事业部的主要目标是发展产业、壮大规模，部分事业部没有很好处理好原理开发、产品开发和产业发展的关系；在商务工作中，怕花钱出力，失去与来烟用户的许多交流机会等等。
1.1 事业部制改革后，人力资源不能满足快速发展的需求，缺乏统筹兼顾、有大局意识的综合管理人员；研发人员及综合经营人员的业务素质及整体能力较弱，缺少技术带头人及核心中间力量。为了各自工作，事业部会增加一些管理人员，用人多，费用高。在业务规模不大，经济低速增长时期，这个缺点就显得比较突出。
1.2 各研究室事业部制后，领导人只重视短期效益，只是从本部利益考虑问题，忽视整个所的发展。航天技术应用产业的支柱产品数量较少，竞争实力及可持续发展尚未实现，投资规模不大、投资效益不高，航天技术应用的规模化、产业化能力有待提升。长期偏重型号工程的科研生产模式导致技术研发力量不足，先进技术储备不够，与国际先进水平对标差距较大，新产品推出时间周期长，在市场经济的竞争中难以立足。
1.3 为抢占目标项目，事业部间会出现竞争，不能集中优势力量争取任务，对任务争取不利。产品的“三化”程度不高；现有产品不能适应卫星小型化的需要，以及功能集成化的要求；科研生产管理模式还以小批量生产为主，尚未形成完备的产品批量生产的能力，与成为五院宇航生产联合体电子产品研发基地的发展态势不相适应。航天技术应用产业的支柱产品数量较少，竞争实力及可持续发展尚未实现，投资规模不大、投资效益不高，航天技术应用的规模化、产业化能力有待提升。
2 航天研究所事业部改革策略
航天研究所进行事业部改革后，更加需要解放思想，抓住市场机会，市场意识要适应竞争形势下的转变。要从各种相关制度等方面保障事业部的良性发展；正确处理好各个部之间的关系，事业部与机关职能部门的关系，为事业部的发展打造公用平台；运用信息化手段，确保事业部快速发展。
2.1 正确处理好事业部之间的关系
市场经济中的合作在绝大多数情况下不是零和博弈，一定会产生增值。总是想做一次性合作，总是想靠一次次的从合作方攫取利益而发展，这种思路和做法必然带来众叛亲离。要知道，航天和军工产业是一个小的产业圈，几次不好的合作经历就足以在业内形成不良的形象，这种例子比比皆是。这一点既要靠研究所综合管理部门的协调与统筹，但更重要的是各实体部门责任人要有“非研究所有，但为研究所用”和“共同发展”的胸怀。在合作上，只讲经济效益、而不进行综合评估，很难把事业做大。“可协作”，是指在集成性任务的开发过程中，领导干部要有胸怀全局利益、利用一切可利用资源进行发展的风度。除此之外，事业部和其他职能部门的关系也很重要。事业部从原来的单纯性从事科研一线的个体转变为集“研发、设计、生产、市场营销”为一体的实体单位，其“自主”、“自治”，必然会触动职能部门的“奶酪”。从所的长远发展大局来说，“奶酪”的重新划分是势所必然，通过事业部发展做大做强也是大势所趋。那么，就应当顺时应势，在新的发展格局中重新定位机关的职能，转变管理模式，变“管控”为“服务”，真正发挥机关综合管理部门在组织整体发展中的牵引作用，通过完善制度规范管理，满腔热情地为事业部发展提供服务，创造良好的发展氛围。机关要发挥好统筹作用，如果说牵引作用主要侧重于对外，那么统筹作用则主要侧重于对内协调。每个机关部门的工作都不是条状的，而是面状的，工作无不涉及所内方方面面。这就要求机关领导要有全局意识，凡是就事论事干不好工作，要面向全所进行相关要素的分析与衡量。其次，机关要发挥好服务作用。这是指日常点滴工作，机关同志都要有这个想法：一切以事业部多发展、快发展、多赢利为中心。如果说牵引和统筹作用更多地体现领导能力，服务作用则更多地体现在全体机关工作人员的认识上和行动上。
2.2 要正确处理队伍规模与业务发展的关系
在自主经营环境下，各事业部自然会更加重视挖掘人工潜力，大家都期望以较低的人工总成本，创造更高的经济价值，并保持事业部员工较高的人均收入水平。这就造成了一个问题，当事业部处于发展初期，各项业务处于培育阶段的时候，需要人手较少，而当业务快速发展扩张，需要“成熟人手”的时候，就又感觉“捉襟见肘”，储备的人手不足。有的事业部部长担心，在事业部起步的时候，本身创收的能力就比较弱，如果这时候加人，“加大分母”，对事业部的人均收入水平肯定会有不利的影响。人员的成长需要一个相对较长的周期，如何能够预见事业部未来的需求，并针对性地做好人才储备，对事业部部长来说，也是一个不大不小的考题。
首先，人员的需求，与事业部的发展趋向是一致的，发展阶段不同，采用的策略不同。如果事业部的业务处于发展期，业务扩张的趋势强，那么，人员的需求也是可以预见的，就必须及早做好人员储备和队伍培养，适当“多招人”，为承接更多的业务、实现更快的发展做好准备；如果事业部的业务发展相对平稳，则需要尽可能地挖掘内部潜力，从发挥好现有人员的积极性、调动其能力方面做好工作。其次，人员的需求与事业部各领域业务的发展趋向有关。对事业部打算加速发展的领域，人员需求扩张，储备要加强；对于一些发展较为成熟的领域则要注意挖潜。再次，产品研制过程中，对人员的投入和需求也不同。一些攻关性项目，由于技术难度大，涉及新的领域多，探索性工作多、各种试验验证的工作艰巨，对事业部未来发展技术储备影响深，需要人手就多；成熟性项目，需要人手相对就要少得多。另外，有一些领军人才，可能需要支付的待遇较高，占用人工成本比重较大，但如果能够引进一人而带动事业部某一领域或某一专业的成长，能够带出一支有竞争力的队伍，这种投资又是值得的。
2.3 事业部要处理好承担责任和带好队伍之间的关系
在事业部制建立之初，研究所便在人、财、物、发展等各方面给予了事业部充分的授权。行使事业部部长的职责和权利，承担起事业部的主体责任，关键的一条，就是要充分行使带队伍的权力。事业部要发展，就必须学会带队伍，要带好队伍，就必须学会灵活运用事业部部长的权力。当前，带好队伍要做到：一是确立发展目标；二是制定激励办法；三是采用适合发展的队伍模式。一个组织的发展，必须要有一个或几个明确的目标，有了目标，才可能有方向，才能凝聚人气。研究所几个进展好的项目，几个发展好的事业部，之所以队伍心齐、劲足，其根本就在于大家认定了一个共同的目标。有了目标，还要有一套激励办法。激励办法一是要全体成员通过，得到大家认可，并成为大家行动的准则——这实际上也是在统一队伍的价值观；二是要激励政策要公平，只有公平才能真正发挥正向激励作用。每个事业部业务都很多，队伍如何组织要动动脑筋。各事业部业务特点不同，可互相学习，但不能照搬照抄，要采用适合事业部自身特点的队伍组织模式。机加车间通过业务模式分析，采用了不同于其他事业部的队伍组织模式来应对批产任务和研制任务，取得了较好的效果。不论采用何种组织模式，都要让队伍成员任务明确、考核明确、目标明确。如果组织成员处于“摇荡”中，个人效率会极大降低。
2.4 正确处理好确定年度重点工作与全面发展的关系
推进事业部的发展是一项系统工程，需要系统谋划、统筹安排，市场营销、科研生产、质量管理、技术发展、经济运行、队伍建设，每一项工作对事业部的发展都至关重要，既要统筹安排，促进事业部各项工作全面协调发展，又要把握节奏，明确各个时期、各个年度的工作重点，分别轻重缓急，重点谋划、重点关注、重点推进，以点带面，带动事业部整体发展，这对部长的总体能力是一种挑战。不要期望一下子把所有问题都解决完，做好计划，一个个地来解决。我们研究所每年都要确定所的重点工作目标，之所以如此安排，就是希望我们大家能够在纷繁复杂的工作中理出头绪、分清主次，抓住那些关系所和事业部发展的重点项目和关键环节，以年度重点工作为主线，用有限的精力和有限的资源，做好最紧迫、最能影响整体发展的事情，从而为长远发展和全面发展奠定基础。一个年度的工作重点可以是一项或几项，可以按照紧迫和突出程度分为不同的层级，既要有主要目标，也要有辅助目标，就像“弹钢琴”，既做到重点突出、层次分明、推进有序，又能够“牵引、统筹”，全面发展。
2.5 要正确处理核心能力与联合发展的关系
随着航天技术的发展和一些新技术、新领域的拓展，技术复杂度越来越高、涉及领域越来越广、产品的协作性越来越强，一些跨学科、跨领域的技术组合有可能就成长为一个前途广阔的业务市场，尤其是航天领域，多领域、多要素、多途径的合作势在必行。如果我们看到了这个机会，遇到了这种需求，在我们目前的力量尚无法“独自吞下”的时候，不妨用“合作共赢、互利共生”的理念来安排我们的业务发展，比如，一些综合性的项目，可以结合所内其他事业部的力量，通过所内的“优势组合”，以“联合军团”的方式去开拓市场；也可以联合所外科研院所、高校、企业，发挥双方各自优势，通过互利合作，谋求发展双赢。“借力”是学问，更是观念问题，既要在发展中保持并发展自己的优势，通过合作和发展壮大自己的核心能力，又要在合作中舍得让利，让合作方有利可图，取得“互利共赢”的预期。
2.6 建立经营管理模式
以“精小机关、强大实体，实现产业进步，加强统筹能力”为目标，构建适合业务发展的体系。重新定位机关管理职能，强化战略发展牵引、经营与商务支持职能，服务所的发展，提高管理效率，建设面向产业、面向市场、适应事权与事务相匹配的高效机关。按照宇航、武器、航天技术应用和部组件四大业务布局构建市场经营体系，形成从市场、研发、生产、服务一体的经营管理模式，强化市场开拓意识的进一步提高，增强各板块的市场反应能力和响应用户的能力，形成各业务均衡发展的局面。
3 结语
航天研究所，在新的经济形势下，所面临的政治、经济和市场都是复杂变化的。同时，为适应自身发展的需要，研究所如果再用集中的管理模式去管理差异化很大的业务，会导致其发展的严重滞后。因此，事业部制在新的形势下找到了合适的生成土壤。可以这么说，事业部制的运用是航天军工相关企业发展的动力，又是航天企业适应多元化经营的必然选择。但是，我们还要看到事业部的负面效应。选择事业部制，必须看到其自身的利弊。航天军工企业若选择事业部制管理模式，要清楚地知道这种方式的优缺点，在运用过程中要规避风险，从而使研究所能够在事业部改革后能越走越远。
参考文献：
[1] 周祖兴.国有企业运行事业部制管理模式的探讨[J].经营管理者，2013（5）.
[2] 黄书亭.“事业部制”理论应用研究[J].湖南医科大学学报（社会科学版），2008（3）.
[3] 梁莹.浅析事业部制财务管理体制[J].管理观察，2011（8）.
[4] 崔琼.M型组织结构下探究企业内部控制的有效开展[J].商情，2011（39）.